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En las grandes empresas jóvenes existe una situación que se repiete cada vez con mayor frecuencia: un visionario funda la compañía y contrata unos operadores iniciales que, cuando va creciendo el negocio, se convierten en managers porque estaban allí desde el principio.
Y aquellos que hace unos años se esforzaban en transmitir exactamente la misión y visión del fundador, ya desarrollan su modus operandi propio.
Llegados a este punto, la organización experimenta uno de los primeros males del crecimiento, explica un artículo publicado por el sitio Equiposytalento.com
Lo que parece una evolución natural, es decir, que los mandados desde hace años se conviertan ahora en los que mandan, puede ser un freno a esa expansión si el área de Recursos Humanos no sabe gestionar a esos jefes.
¿Qué hacer para encajar a esos nuevos líderes?
1. Reconocer las habilidades gerenciales. Hay que designar como superiores a las personas que tienen las habilidades para serlo, no a los buenos operadores porque estuvieron allí desde el principio o porque alcanzan sus objetivos, porque son trabajos muy distintos.
2. Hacer entender desde el principio que solo hay una compañía. El CEO de Ford, Alan Mulally, dedico años a intentar agrupar a todas sus facciones bajo el slogan "One Ford, one team". Puedes evitar tener que esforzarte en estas campañas si no permites que el grupo se disgregue antes.
3. Comprender la evolución del liderazgo. Como dice el refrán, lo que te llevó aquí no te hará llegar allí. Una técnica educativa muy aplicable al trabajo, en el sentido que hay que saber variar y mejorar esos programas de acuerdo con las necesidades del negocio y de la plantilla.
4. Recompensar el liderazgo horizontal. Es relativamente fácil controlar y compensar a un superior que ha sido designado por la empresa, pero hay que estar atento también a las jerarquías informales que se establecen entre los iguales y saber gestionar a esos managers.
5. Moldear los managers en equipos. El nombramiento de nuevos administradores significará un cambio importante en el trabajo de mucha gente de la compañía, así que hay que hacerlos partícipes de ese nuevo superior y conseguir un equipo cohesionado para moldear conjuntamente el puesto de trabajo de ese líder.
Llegados a este punto, la organización experimenta uno de los primeros males del crecimiento, explica un artículo publicado por el sitio Equiposytalento.com
Lo que parece una evolución natural, es decir, que los mandados desde hace años se conviertan ahora en los que mandan, puede ser un freno a esa expansión si el área de Recursos Humanos no sabe gestionar a esos jefes.
¿Qué hacer para encajar a esos nuevos líderes?
1. Reconocer las habilidades gerenciales. Hay que designar como superiores a las personas que tienen las habilidades para serlo, no a los buenos operadores porque estuvieron allí desde el principio o porque alcanzan sus objetivos, porque son trabajos muy distintos.
2. Hacer entender desde el principio que solo hay una compañía. El CEO de Ford, Alan Mulally, dedico años a intentar agrupar a todas sus facciones bajo el slogan "One Ford, one team". Puedes evitar tener que esforzarte en estas campañas si no permites que el grupo se disgregue antes.
3. Comprender la evolución del liderazgo. Como dice el refrán, lo que te llevó aquí no te hará llegar allí. Una técnica educativa muy aplicable al trabajo, en el sentido que hay que saber variar y mejorar esos programas de acuerdo con las necesidades del negocio y de la plantilla.
4. Recompensar el liderazgo horizontal. Es relativamente fácil controlar y compensar a un superior que ha sido designado por la empresa, pero hay que estar atento también a las jerarquías informales que se establecen entre los iguales y saber gestionar a esos managers.
5. Moldear los managers en equipos. El nombramiento de nuevos administradores significará un cambio importante en el trabajo de mucha gente de la compañía, así que hay que hacerlos partícipes de ese nuevo superior y conseguir un equipo cohesionado para moldear conjuntamente el puesto de trabajo de ese líder.
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